La respuesta ante la pandemia de la COVID-19 pone de relieve la importancia de las particularidades culturales

Por Bhaskar Pant

El nuevo coronavirus ha afectado a países de todo el mundo. No discrimina a sus víctimas. No le importa la raza, ni el género, ni el origen cultural. Tampoco entiende de fronteras.

A partir de esta premisa, lo más razonable hubiera sido una respuesta unitaria por parte del conjunto de la sociedad, pero no ha sido el caso.

¿Por qué? La explicación está en las diferencias culturales.

Hemos observado un mayor nivel de cumplimiento de las medidas de seguridad sanitaria oficiales en países donde la idea del bienestar común ocupa los primeros puestos en la escala de prioridades. Sin embargo, en territorios más individualistas, como Estados Unidos, encontramos bastantes grupos que rechazan las recomendaciones de organismos como la Organización Mundial de la Salud (OMS) o los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC, por sus siglas en inglés), sobre todo, en lo relativo a normas como el uso de mascarilla, la distancia de seguridad o el cierre temporal de determinados negocios y establecimientos.

Cuando los directivos no tienen experiencia internacional o no son conscientes de la importancia de la cultura, no se dan cuenta de que la gente de diferentes países tiene referentes distintos. Llevan su cultura al trabajo, no la dejan en casa

Fruto de esta respuesta tan variada, que trae evidentes riesgos para la salud pública, podemos observar el grado en el que la cultura de cada país afecta al comportamiento de las personas, especialmente en su reacción frente a las «normas y reglamentos». Esta situación también nos permite recordarle a los que están involucrados en negocios internacionales por qué la conciencia cultural es una aptitud imprescindible para los líderes empresariales. La misma solución no siempre es válida en todo el mundo. Aun así, a diario, las grandes multinacionales tratan de crear una cultura corporativa homogénea. Por ejemplo, establecen las mismas políticas de recursos humanos en Seattle y en Tokio. Los directivos que no tienen experiencia internacional o no son conscientes de la importancia de los valores culturales suelen pasar por alto la disparidad de referentes que puede haber entre personas de distinto origen. De un modo u otro, la cultura nos acompaña en el trabajo, nunca se queda en casa.

Como es lógico, es imposible que un ejecutivo conozca en profundidad todas las culturas con las que trabaja. Sin embargo, es muy útil que los líderes sean culturalmente sensibles y tengan un marco de trabajo mental que les permita ver y responder a través de distintas perspectivas a situaciones cambiantes.

Estos son los cinco factores culturales que todo líder empresarial debe tener presente en todo momento:

Culturas de alto contexto y culturas de bajo contexto

El antropólogo Edward Hall, considerado el padre de la comunicación intercultural en tanto campo de estudio, fue el primero en identificar la diferencia entre lo que consideraba culturas de «alto» y «bajo» contexto. En una de bajo contexto, lo más importante es el «contenido» de lo que se dice. Por norma general, las palabras que pronuncian los hablantes pertenecientes a estos lugares corresponden a lo que, en efecto, desean expresar, de manera que a un extranjero le bastarán las palabras para lograr entender el sentido de la conversación. La cultura alemana, la suiza o la escandinava son claros ejemplos de culturas de bajo contexto. Por otro lado, gran parte de la comunicación en una cultura de alto contexto depende de los aspectos no verbales y de otros condicionantes contextuales, como el tipo de relación personal entre los hablantes. En Japón, la gente trata de evitar la palabra «no», por lo que los receptores de un mensaje de rechazo se ven obligados a ubicar y ordenar con precisión dichos elementos para conocer el verdadero propósito del emisor.

Culturas individualistas y colectivistas

Como mencionábamos, hemos podido observar diferencias entre estos dos arquetipos culturales en cuanto a la forma de atajar la crisis del coronavirus. El individualismo, junto con los siguientes tres factores de esta lista, son cuatro de las seis «dimensiones culturales» que define el psicólogo social holandés Geert Hofstede, pionero en el campo de la comunicación cultural. Esta cuestión es la que explica muchas diferencias culturales tanto en la composición institucional de diversos países como en el funcionamiento de empresas que comparten objetivos comerciales en uno y otro lado. Mientras los trabajadores de países individualistas disponen de un margen más amplio para pensar por sí mismos y utilizar sus propios métodos en procesos de resolución de problemas, en otros más colectivistas, este tipo de comportamientos se perciben como perjudiciales para el desarrollo de las dinámicas de grupo. En ese contexto, las empresas suelen promover el trabajo en equipo y observan con detenimiento si se respetan las prácticas y reglas establecidas.

Índice de evitación de la incertidumbre

Una tasa elevada de evitación de la incertidumbre se vincula a una baja tolerancia al cambio, a la ambigüedad y a la asunción de riesgos. Un nivel reducido de este valor apunta hacia la situación opuesta. Por ejemplo, la cultura estadounidense tiene un nivel moderado de evitación de la incertidumbre, sin embargo, es mucho más alto en países europeos y latinoamericanos. Los empleados de organizaciones de estos países esperan que sus empleadores minimicen los riesgos mediante políticas y reglas muy claras. Por lo general, la forma en la que sus ciudadanos han luchado contra la pandemia se ha fundamentado en acatar las directrices estatales.

Índice de distancia del poder

En países con un alto grado de distancia del poder, se aceptan y respetan más las jerarquías, incluso entre miembros de los escalafones más bajos. Los trabajadores de países con baja distancia del poder demandan una estructura organizativa más «horizontal» e igualitaria. Las empresas que operan en estos países deben tener cuidado al exportar esta perspectiva a otro tipo de lugares.

Masculinidad y feminidad

Esta terminología resulta arcaica, pero, según Hofstede, los miembros de culturas más «masculinas» son más competitivos y persiguen el éxito con más dedicación. En ambientes culturales menos masculinizados, como el que predomina en los países escandinavos, se valora más la calidad de vida y el trabajo en equipo, en lugar de la visibilidad personal y la diferencia respecto a la masa. Las multinacionales deben atender estas singularidades cuando definen sus políticas de descanso vacacional y de conciliación familiar.

Pese a que muchos de los expertos e instructores culturales del mundo conocen las dimensiones anteriores, cuando le hablo a los líderes empresariales sobre conciencia cultural, la mayoría ni ha oído hablar de ello, mucho menos, conoce su impacto en la eficiencia laboral o en los resultados empresariales. Con frecuencia, las fusiones y compras entre empresas tienen más éxito cuando los directivos toman consciencia de estas particularidades y las abordan de forma proactiva. Hay muchos ejemplos de uniones empresariales fallidas por culpa de una mala aproximación a la diversidad cultural.

Los directivos deben demostrar empatía y sensibilidad con el contexto cultural en el que desarrollan su actividad económica

Los métodos de gestión de las consecuencias de la pandemia han evidenciado las especificidades culturales de cada nación. Esta situación ofrece una oportunidad a los líderes para que reflexionen sobre las urgencias de aquellos problemas que, latentes durante años, han aflorado inexorablemente. La ciudadanía suele consignar en la memoria colectiva las declaraciones de los líderes políticos en los primeros momentos de cualquier crisis. Esto también ocurre en las organizaciones empresariales. Los directivos deben demostrar empatía y sensibilidad con el contexto cultural en el que desarrollan su actividad económica. En un entorno de mercado cada vez más global, los actos corporativos de calidad y la buena política comunicativa requieren solidez de conciencia y competencias culturales.