Resposta à pandemia mundial do COVID-19 destaca a importância das culturas nacionais
Por Bhaskar Pant
O novo coronavírus afetou países em todo o mundo. Este vírus não atinge a população de forma discriminatória, é alheio à raça, ao gênero ou à cultura e é agnóstico às fronteiras nacionais.
Portanto, era possível esperar que todos os países do mundo reagissem uniformemente à pandemia. Mas não tem sido assim.
E por que não? A resposta pode estar nas diferenças culturais.
Nos países que tendem a dar uma ênfase maior ao bem-estar da população como um todo, geralmente, as medidas sanitárias anunciadas nacionalmente são cumpridas. Entretanto, nos países mais individualistas, como os EUA, pode-se observar uma maior resistência às diretrizes recomendadas pela Organização Mundial da Saúde (OMS) e/ou pelo Centro de Controle e Prevenção de Doenças (CDC), como o uso de máscara, o distanciamento social e o fechamento temporário das empresas.
Estas diferentes reações, que inclusive colocam em risco a saúde pública, podem indicar como as culturas nacionais enraizadas influenciam o comportamento das pessoas, especialmente sua resposta a “regras e regulamentos”. Também é um lembrete para pessoas envolvidas em negócios globais, dado que, atualmente, a consciência cultural é uma competência essencial para líderes empresariais. Não cabemos todos na mesma caixa. Hoje em dia, ainda vemos grades empresas multinacionais tentando criar uma cultura corporativa global uniforme, aplicando políticas de recursos humanos idênticas em diferentes culturas, por exemplo, em Seattle, La Paz e Tóquio. Quando as pessoas das sedes corporativas não têm experiência internacional ou consciência cultural, normalmente, não percebem que as pessoas de diferentes países podem ter diferentes pontos de vista. E é preciso ter consciência de que as pessoas levam sua cultura para o local de trabalho, não se desafazendo dela na porta de entrada.
É claro que é impossível que os executivos tenham um amplo conhecimento de todas as culturas com as quais interagem. Porém, é importante que saibam liderar, tenham sensibilidade cultural e a habilidade de detectar e responder a situações emergentes por meio de diferentes visões culturais.
Abaixo estão cinco importantes fatores culturais que os líderes empresariais precisam levar em consideração:
Alto Contexto vs. Baixo Contexto
O antropólogo Edward Hall, reconhecido mundialmente por fundar o campo de estudo da “comunicação intercultural”, primeiro identificou a diferença entre o que ele chamou de culturas de “alto e baixo contexto”. Nas culturas de baixo contexto, o ponto mais importante é o conteúdo do que é dito. Geralmente, as pessoas dizem o que pensam, e uma pessoa alheia provavelmente entenderá o contexto da conversa com base nas palavras usadas. As culturas alemãs, suíça-alemã e escandinava são exemplos clássicos de culturas de baixo contexto. Por outro lado, a maioria da comunicação em uma cultura de alto contexto depende em grande parte de gestos não verbais e outras informações contextuais sutis, tais como a relação entre as pessoas que estão tendo a conversa. No Japão, por exemplo, geralmente, as pessoas tomam muito cuidado para não usar a palavra “não”, e cabe aos ouvintes entender as pistas contextuais para saber quando seu pedido foi negado.
Individualista vs. Coletivista
Estamos vendo esta diferença nas diversas respostas que estão sendo dadas frente à crise do coronavírus. O individualismo e os próximos três fatores desta lista são quatro das seis “dimensões culturais” identificadas pelo psicólogo social holandês Geert Hofstede, um dos pioneiros no campo da comunicação intercultural. Percebe-se que este fator pode resultar em culturas organizacionais distintas entre os países, inclusive entre empresas com objetivos em comum. Em um país que enfatiza o individualismo, os funcionários têm uma maior liberdade para “pensar fora da caixa” e seguir suas próprias estratégias para resolver problemas. No entanto, nos países mais coletivistas, tal comportamento pode ser visto como prejudicial à dinâmica do grupo, e as organizações provavelmente enfatizarão o trabalho em equipe e a aderência às práticas acordadas.
Prevenção da Incerteza
Uma alta prevenção da incerteza está associada a uma baixa tolerância à incerteza, ambiguidade e exposição ao risco, enquanto um nível mais baixo de prevenção da incerteza indica o oposto. A cultura dos Estados Unidos tem um nível moderado de prevenção de incertezas, em contrapartida, essa prevenção tende a ser muito mais elevada nos países europeus e latino-americanos. Nestes países, os líderes geralmente esperam que seus empregados minimizem o risco por meio de regras e políticas muito definidas. A resposta à pandemia do COVID-19 nos países que evitam a incerteza tem sido, de modo geral, o cumprimento das diretrizes nacionais.
Distância do Poder
Em países com um alto nível de distância do poder, há uma maior aceitação das hierarquias, mesmo entre aqueles próximos aos degraus mais baixos da escada. Nas organizações que operam em países com um baixo índice de distância do poder, os funcionários esperam uma estrutura organizacional mais igualitária (ou mais “plana”), mas precisam ter cuidado ao levar essas expectativas a países que aceitam a hierarquia.
Masculinidade vs. Feminilidade
Reconhecemos que esta terminologia é um tanto arcaica. Porém, de acordo com as definições de Hofstede, as culturas mais “masculinas” são incentivadas pela competição, pela realização e pelo sucesso. Por outro lado, as culturas menos “masculinas”, como a dos países escandinavos, são caracterizadas por priorizar a qualidade de vida e a colaboração, em vez de destacar-se na sociedade. A compressão destas diferenças pode ser determinante nas empresas multinacionais ao estabelecer políticas locais relacionadas às licenças familiares e férias, por exemplo.
Mesmo que os especialistas e instrutores culturais de todo o mundo estejam cientes dos fatores culturais mencionados acima, quando ensino sobre consciência cultural a líderes empresariais, a maioria desconhece esses conceitos ou as práticas que podem ser realizadas para melhorar a eficácia e os resultados comerciais do ambiente de trabalho que atualmente está muito globalizado. Observa-se frequentemente que as fusões e aquisições empresariais, por exemplo, tem um sucesso maior quando os parceiros estão conscientes das diferenças culturais entre eles e tomam ações proativas para lidar com elas antes da fusão. Existem inúmeros exemplos de fusões empresariais que foram desfeitas devido ao fato de que características culturais não foram consideradas e resolvidas desde o início.
A forma como as nações estão lindando com a pandemia do COVID-19 está deixando as diferenças culturais e as prioridades nacionais mais claras. Espera-se que isso sirva de aprendizado e que os líderes empresariais levem estas questões para seu próprio mundo, já que tais pontos podem estar à espreita há anos. Constantemente, a população se lembra principalmente da primeira resposta de um líder a uma crise, e o mesmo acontece nas empresas. É importante que os líderes demostrem empatia e sensibilidade no contexto cultural que operam. E, em um mundo empresarial cada vez mais globalizado, o sucesso na comunicação e na ação requer uma base sólida de consciência e competência cultural.
Fonte: The European Business Review
