Cette diversité des réactions, qui entraîne des risques évidents pour la santé publique, nous permet de constater à quel point la culture de chaque pays influe sur le comportement des gens, notamment dans leur réaction face aux « normes et réglementations ». Cette situation nous permet également de rappeler aux personnes impliquées dans le commerce international pourquoi la conscience culturelle est une compétence essentielle pour les chefs d’entreprise. La même solution n’est pas toujours valable pour tout le monde. Pourtant, au quotidien, les grandes multinationales s’efforcent de créer une culture d’entreprise homogène. Par exemple, ils mettent en place les mêmes politiques de ressources humaines à Seattle et à Tokyo. Les cadres qui n’ont pas d’expérience internationale ou qui ne sont pas conscients de l’importance des valeurs culturelles négligent souvent la disparité des références qui peuvent exister entre des personnes d’origines différentes. D’une manière ou d’une autre, la culture nous accompagne au travail, elle ne reste jamais à la maison.

Bien sûr, il est impossible pour un cadre d’avoir une connaissance approfondie de toutes les cultures avec lesquelles il travaille. Cependant, il est très utile pour les dirigeants d’être sensible à la culture et d’avoir un cadre mental qui leur permet de voir et de répondre à travers différentes perspectives aux situations changeantes.

Ce sont les cinq facteurs culturels que tout chef d’entreprise doit garder à l’esprit à tout moment:

Cultures à contexte élevé et cultures à contexte faible

L’anthropologue Edward Hall, considéré comme le père de la communication interculturelle comme domaine d’étude, a été le premier à identifier la différence entre ce qu’il considère comme des cultures de « haut » et de « bas » contexte. Dans un contexte bas, le plus importante est le « contenu » de ce qui est dit. En règle générale, les mots prononcés par les orateurs de ces lieux correspondent à ce qu’ils veulent réellement exprimer, de sorte qu’un étranger n’aura besoin que des mots pour comprendre le sens de la conversation. Les cultures allemande, suisse ou scandinave sont des exemples clairs de cultures de bas contexte. D’autre part, une grande partie de la communication dans une culture à fort contexte dépend d’aspects non verbaux et d’autres facteurs contextuels, tels que le type de relation personnelle entre les interlocuteurs. Au Japon, la population tente d’éviter le mot « non », de sorte que les destinataires d’un message de rejet soient obligés de localiser et d’ordonner les éléments avec précision afin de connaître le véritable but de l’expéditeur du message.

Cultures individuelles et collectives

Comme nous l’avons mentionné, nous avons pu observer des différences entre ces deux archétypes culturels en ce qui concerne la manière d’aborder la crise des coronavirus. L’individualisme, ainsi que les trois facteurs suivants de cette liste, sont quatre des six « dimensions culturelles » définies par le psychologue social néerlandais Geert Hofstede, un pionnier dans le domaine de la communication culturelle. Ce numéro explique de nombreuses différences culturelles à la fois dans la composition institutionnelle des divers pays et dans le fonctionnement des entreprises qui partagent des objectifs commerciaux de part et d’autre. Alors que les travailleurs des pays individualistes ont plus de latitude pour penser par eux-mêmes et utiliser leurs propres méthodes dans les processus de résolution de problèmes, dans les pays plus collectivistes, ce type de comportement est perçu comme préjudiciable au développement de la dynamique de groupe. Dans ce contexte, les entreprises encouragent souvent le travail d’équipe et observent attentivement si les pratiques et les règles établies sont respectées.

Indice de prévention d’incertitude

Un taux élevé d’évitement de l’incertitude est lié à une faible tolérance au changement, à l’ambiguïté et à la prise de risque. Un faible niveau de cette valeur indique la situation inverse. Par exemple, la culture américaine a un niveau modéré d’évitement de l’incertitude, mais il est beaucoup plus élevé dans les pays d’Europe et d’Amérique latine. Les employés des organisations de ces pays attendent de leurs employeurs qu’ils minimisent les risques grâce à des politiques et des règles très claires. En général, la manière dont les citoyens ont combattu la pandémie a été basée sur le respect des directives de l’État.

Indice de distance du pouvoir

Dans les pays très éloignés du pouvoir, les hiérarchies sont mieux acceptées et respectées, même parmi les membres des échelons inférieurs. Les travailleurs des pays à faible portée de pouvoir exigent une structure organisationnelle plus « horizontale » et plus égalitaire. Les entreprises opérant dans ces pays doivent veiller à exporter cette perspective vers d’autres types de lieux.

Masculinité et féminité

Cette terminologie est archaïque, mais, selon M. Hofstede, les membres de cultures plus « masculines » sont plus compétitifs et recherchent le succès avec plus de dévouement. Dans les environnements culturels moins masculins, tels que ceux qui prévalent dans les pays scandinaves, la qualité de vie et le travail d’équipe sont plus appréciés que la visibilité personnelle et la différence avec la masse. Les multinationales doivent tenir compte de ces particularités lorsqu’elles définissent leur politique en matière de vacances et de conciliation familiale.

Si de nombreux experts et instructeurs culturels du monde entier sont conscients des dimensions mentionnées auparavant, lorsque je parle de sensibilisation culturelle à des chefs d’entreprise, la plupart n’en ont jamais entendu parler, et encore moins compris son impact sur l’efficacité de l’emploi ou les résultats commerciaux. Les fusions et acquisitions interentreprises sont souvent davantage réussies lorsque les dirigeants prennent conscience de ces particularités et les abordent de manière proactive. Il existe de nombreux exemples de partenariats commerciaux qui ont échoué en raison d’une mauvaise approche de la diversité culturelle.

Les méthodes de gestion des conséquences de la pandémie ont mis en évidence les spécificités culturelles de chaque nation. Cette situation offre aux dirigeants l’occasion de réfléchir à l’urgence de ces problèmes qui, en sommeil depuis des années, font inexorablement surface. Le public enregistre généralement dans la mémoire collective les déclarations faites par les dirigeants politiques dans les premiers moments de toute crise. C’est également le cas dans les organisations d’entreprises. Les dirigeants doivent faire preuve d’empathie et de sensibilité au contexte culturel dans lequel ils exercent leur activité économique. Dans un environnement de marché de plus en plus mondialisé, les événements d’entreprise de qualité et une bonne politique de communication nécessitent une forte sensibilisation et compétence culturelle.

Source: The European Business Review