LA DECISION DE SE CONCENTRER SUR LE LEADERSHIP POUR LES INGÉNIEURS

Comment en êtes-vous arrivé à dispenser une formation au MIT Professional Education?

Je consacre mon temps et mon travail à MIT School of Engineering et au programme de leadership du Centre Bernard M. Gordon-MIT Engineering Leadership Program (GEL). J’enseigne également au MIT Professional Education, une fonction qui fait partie de ma vie professionnelle et que j’apprécie beaucoup. Je suis toujours à la recherche de nouvelles opportunités de collaboration avec le MIT Professional Education.

MIT Professional Education offre à tous les professeurs du MIT la possibilité d’entrer en contact avec des professionnels du monde entier qui travaillent déjà dans l’industrie, et nous permet de partager avec eux les connaissances et les compétences nécessaires pour résoudre des problèmes complexes du monde réel.

L’avantage du MIT Professional Education est qu’il offre des programmes de certification professionnelle à ceux qui cherchent à élargir leurs connaissances dans un domaine particulier. Des certificats sont proposés dans le domaine de l’innovation et de la technologie ou dans celui de la biotechnologie et des sciences de la vie, par exemple. Le programme sur le leadership que j’enseigne maintenant fait partie des deux programmes et se concentre sur l’aspect humain du leadership, en élargissant les réseaux, en utilisant des techniques de motivation d’équipe, en harmonisant les relations de travail, en construisant une vision et en amenant les gens à y croire.

Je pense qu’il est important que les programmes d’enseignement professionnel approfondissent les questions techniques, ce que le MIT fait très bien, mais je pense qu’il est intéressant qu’ils ajoutent un contenu de leadership dans ces programmes, parce que même si vous avez une grande idée, une grande idée technique, et que vous pensez pouvoir faire des choses merveilleuses avec elle, vous devez aller un peu plus loin et convaincre les gens que c’est une grande idée. Ensuite, une fois que cela est fait, il faut motiver et impliquer l’équipe. Tout le monde ne sera pas d’accord, et il y aura des négociations constantes. C’est le genre de compétences de leadership que nous enseignons.

Je pense qu’un programme comme celui-ci, où vous apprenez avec des collègues qui sont confrontés aux mêmes problèmes que vous, est un excellent moyen de compléter une formation professionnelle et technique. Tous les participants ont un parcours similaire et peu importe d’où ils viennent dans le monde, ils pensent tous de manière similaire, ils sont tous ingénieurs. Notre programme d’études est conçu pour les personnes ayant un esprit technique.

Pourquoi enseignez-vous le leadership aux ingénieurs?

Je viens d’une école de commerce et j’ai un doctorat en Gestion et Administration. C’est mon parcours universitaire. Depuis plus de 20 ans, je fais également des recherches sur le leadership et je transmets ce que j’apprends dans le monde entier.

Entrer à l’école d’ingénieurs de l’université de Rice a été ma première opportunité de développer un programme de leadership pour les ingénieurs. L’un de nos diplômés de Rice a reconnu que les ingénieurs ont une occasion unique de progresser dans le domaine du leadership, surtout en ce moment. Il convient de noter qu’une grande partie de la formation d’ingénieur ne comprend pas de matériel lié aux compétences nécessaires pour diriger des équipes ou des projets.

C’est à ce moment que j’ai quitté l’école de commerce pour rejoindre à temps partiel l’école d’ingénieurs de l’université de Rice, commençant ainsi à développer une formation au leadership pour les ingénieurs dans le cadre de leur diplôme d’ingénieur.

D’autre part, au MIT, je travaille principalement avec des étudiants diplômés. C’est mon travail principal. Je suis arrivé il y a cinq ans, j’ai commencé à créer ce programme, et presque immédiatement après, je suis devenu membre du corps enseignant de l’enseignement professionnel du MIT Professional Education. Mes cours sont bien accueillis et sont composés presque entièrement d’ingénieurs, de professionnels de la R&D et de personnes issues de cabinets de conseil technique.

Ce qui est merveilleux avec MIT Professional Education, c’est qu’il permet aux ingénieurs et aux professionnels techniques d’apprendre les uns des autres. Dans un programme de leadership conventionnel (de nombreuses universités proposent des cours de leadership assez bons), les classes sont remplies de personnes issues du secteur bancaire, du conseil et de nombreuses industries différentes. Ce qui est unique au MIT et au type de formation sur le leadership que nous offrons, c’est que les gens apprennent d’autres professionnels qui ont des formations similaires aux leurs.

CONVERTIR DES INGÉNIEURS EN LEADERS

Les entreprises technologiques semblent avoir des problèmes pour former les ingénieurs et les programmeurs à être des leaders et à gérer des équipes. Voyez-vous beaucoup d’entreprises qui luttent pour y arriver?

Bien sûr, et d’ailleurs, c’est une distinction très importante, parce que ce n’est pas la même chose de gérer que de diriger. Je trouve qu’il est très utile de faire la différence entre les deux. C’est lié, car nous avons besoin de la direction pour nous doter de systèmes de contrôle, pour connaître les performances que nous avons à certains moments et pour distribuer les fonds. Nous devons comprendre comment les gens sont organisés, les structures qui sont nécessaires. Nombre de ces concepts sont importants pour la gestion et requièrent un ensemble de compétences spécifiques.

Le leadership est une chose très différente. Diriger, c’est rendre le changement possible, c’est s’adapter, c’est se concentrer sur l’aspect humain. Les recherches suggèrent que la transition vers le leadership n’est pas compliquée pour les seuls ingénieurs. En général, les professionnels font bien leur travail, qu’ils soient avocats ou médecins. Cependant, dans certaines professions, les personnes doivent passer d’un bon travail à une responsabilité envers les autres.

Pour beaucoup, apprendre à diriger, ou même à gérer efficacement des personnes ou des équipes, ne fait pas partie de leur expérience. La gestion n’est pas un métier, mais plutôt quelque chose de transversal. L’ingénierie est vraiment une profession. Une qualité unique des ingénieurs (dans des domaines tels que le génie informatique ou chimique, par exemple) est qu’ils sont capables de résoudre des problèmes et aiment résoudre des questionnements en relation avec les processus, des questions techniques. Ils ont tendance à raisonner de manière très pragmatique. C’est pourquoi, lorsque l’on passe du statut d’excellent ingénieur à celui de devoir faire face à des personnes, il est difficile de résoudre les problèmes humains.

Il ne s’agit plus de faire ce que vous voulez, mais de collaborer et de négocier avec de multiples parties prenantes et vous devez apprendre à motiver les personnes. Vous êtes responsable d’une équipe et dans votre formation d’ingénieur, on ne vous a pas enseigné de techniques pour que les gens se sentent à l’aise de travailler avec vous et apprécient leur travail. C’est l’une des clés d’un bon leadership.

Il est donc normal que les ingénieurs disent qu’ils ne sont pas correctement formés pour de telles tâches. L’ingénierie est une profession qui se concentre sur les connaissances spécialisées. Il est courant pour un bon ingénieur de rejeter un poste de direction ou de gestion au motif que « ce n’est pas son truc, ce n’est pas la récompense qu’il souhaite pour avoir bien fait son travail pendant 10 ans ». Il y a une certaine résistance. Dans nos recherches sur les dirigeants ou les gestionnaires qui viennent de commencer une carrière à un poste impliquant un certain degré de leadership, nous avons réalisé que leurs performances sont souvent relativement faibles.

Lorsque vous êtes très bon dans l’accomplissement de tâches individuelles, vous avez du mal à devenir responsable d’une équipe. C’est ce qui est arrivé à de nombreux étudiants très intelligents: tout au long de leur parcours éducatif, ils ont appris que, pour bien faire quelque chose, il faut le faire soi-même. Si vous êtes un étudiant exceptionnel et que vous avez toujours été brillant, nos systèmes éducatifs récompensent ce genre d’effort. Nous récompensons les réussites individuelles exceptionnelles. C’est à cela que servent les notes. De plus, si vous collaborez avec d’autres personnes à certaines tâches, vous risquez d’être impliqué dans des situations telles que le plagiat ou de vous attirer des ennuis pour avoir triché. Nos systèmes éducatifs ne récompensent pas le travail de groupe.

Si quelqu’un pense à toutes ses années de formation au cours desquelles ses réussites individuelles ont été récompensées et qu’il ajoute dix autres années de vie professionnelle où son excellent travail individuel est reconnu, il se rend compte que tous ces systèmes n’encouragent ni le travail en équipe ni les tâches de direction. Tous ceux qui font ce grand pas trouvent cela très difficile. C’est pourquoi ce que nous faisons, à la fois au MIT Professional Education et au MIT, est si utile et pertinent.

Tout ingénieur ou expert en technologie a la possibilité de venir au MIT et d’apprendre en équipe à développer certaines de ces compétences spécifiques. Une grande partie du budget que les entreprises consacrent à la direction est généralement destinée aux cadres supérieurs. Les programmes de leadership peuvent être suivis dans des centres d’élite pour environ 60 000 ou 70 000 dollars, mais sont généralement conçus pour les cadres supérieurs. Je ne pense pas qu’il y ait une seule entreprise au monde qui donne 60 000 dollars à un trentenaire pour le former au leadership. Vous pouvez espérer qu’elles financent un MBA, mais les fonds importants destinés à la formation des dirigeants ne sont généralement pas destinés aux jeunes employés. Les grands fonds sont pour les grands patrons.

Il semble que les entreprises ne savent pas comment former elles-mêmes leurs travailleurs à la direction et sont obligées de se tourner vers des experts. Cependant, il n’y a pas de budget pour ceux qui viennent de commencer. S’agit-il d’un problème répandu dans l’industrie?

Depuis longtemps. Dans un sens, c’est une bonne chose qu’il y ait des budgets pour le personnel plus âgé, car si les cadres supérieurs sont de bons dirigeants, cela signifie qu’ils sont aussi de bons modèles. S’ils ont également reçu une bonne formation, ils sauront comment trouver du personnel qualifié, ce qui est un gros problème dans les cercles de développement du leadership. On ne peut pas promouvoir le meilleur ingénieur et lui confier la responsabilité des équipes. Ce n’est pas parce qu’une personne est très douée pour le travail technique qu’elle doit être aussi douée pour diriger des équipes.

Un cadre supérieur de l’ingénierie m’a dit que l’un des plus grands défis qu’un ingénieur puisse relever est, tout en étant expert avec une formation technique dans un certain domaine, de devoir diriger une équipe dans un domaine différent du sien. Cela va à l’encontre de toute profession qui valorise l’expertise technique. On ne devrait pas faire quelque chose dont on n’est pas expert.

Cependant, une entreprise qui possède de bons dirigeants seniors est un modèle à suivre. C’est l’une des propositions de valeur offertes par le MIT Professional Education: nous fournissons une formation de qualité. Je dis cela en me basant sur les résultats quantitatifs. Nous demandons à tous les étudiants de nous faire part de leurs commentaires et ils nous disent qu’ils apprécient le programme et l’expérience qu’il leur offre.

PLANIFIER LE FUTURE

Nous parlons beaucoup du travail de l’avenir et de la nécessité pour les personnes de développer continuellement leurs compétences. Nous devons continuer à ajouter des compétences, être en formation constante, apprendre des choses totalement nouvelles qui n’appartiennent pas à notre domaine d’expertise. Ce discours vous semble-t-il familier? Quelles prédictions pouvez-vous faire dans le domaine du leadership?

Je pense que la réponse courte à votre question est que l’Intelligence Artificielle et toutes les technologies connexes, telles que le Machine Learning et le Deep Learning, continueront à avoir un impact sur nos vies que nous sommes incapables de prévoir pour le moment. Je suis convaincu que l’Intelligence Artificielle permettra d’étendre l’apprentissage humain d’une manière jamais vue auparavant. Par conséquent, les professionnels de la technologie qui tentent de comprendre ce que tout cela implique sont sur la bonne voie. Je pense également que l’essor de l’Intelligence Artificielle conduira à une appréciation de cet aspect humain qui permet à la technologie de façonner nos vies et notre éthique.

C’est une chose que nous reconnaissons au MIT. Les professionnels de la technologie étant spécialisés dans l’Intelligence Artificielle et les processus connexes, ils feraient bien d’acquérir également des connaissances sur l’impact humain, l’éthique et les systèmes techniques sociaux qui l’accompagnent, des questions qui expliquent comment la technologie est apparue dans un contexte social et les conséquences qu’elle a.

Un autre concept important est celui de diriger dans un contexte virtuel. Comprendre le leadership virtuel, numérique et électronique va être une compétition très importante à l’avenir. Lorsque vous avez un groupe de personnes sur votre écran d’ordinateur, comment le dirigez-vous? Comment le motivez-vous? Comment organiser votre travail si vous voulez continuer à travailler chez vous après la pandémie? Je pense que les gens sauront comment classer ces questions par ordre de priorité.

L’essentiel est de trouver un équilibre: approfondir l’aspect technique, notamment en ce qui concerne l’Intelligence Artificielle, et de la même manière essayer de comprendre les conséquences que ces nouvelles technologies ont pour les gens au fur et à mesure de leur apparition.

Source: MASSTLC