LA SCELTA DI FOCALIZZARSI SULLA LEADERSHIP PER INGEGNERI

Perché insegni in MIT Professional Education?

Dedico il mio tempo e il mio lavoro a MIT School of Engineering e al programma di leadership del centro, il Bernard M. Gordon-MIT Engineering Leadership Program (GEL). Insegno anche attraverso MIT Professional Education, attività che fa parte della mia vita professionale e che amo molto, infatti sono sempre alla ricerca di opportunità che mi permettano di collaborare con MIT Professional Education.

MIT Professional Education offre a tutti i docenti di MIT l’opportunità di arrivare a professionisti di tutto il mondo che operano nel settore e ci permette di condividere con loro le conoscenze e le capacità necessarie per risolvere problemi complessi del mondo reale.

Il vantaggio di MIT Professional Education è che offre programmi di certificazione professionale a coloro che vogliono ampliare le loro conoscenze in un determinato settore. MIT Professional Education rilascia certificati in molti settori, come, ad esempio, in innovazione e tecnologia o biotecnologie e scienze della vita. La materia di leadership che insegno in questo momento riguarda entrambi i programmi e si concentra su alcuni aspetti, come il lato umano della leadership, l’ampliamento del networking, l’impiego di tecniche motivazionali per i team, l’armonizzazione dei rapporti lavorativi, la costruzione di una visione e la capacità di far sì che le persone credano in essa.

Ritengo sia importante che i programmi di formazione professionale approfondiscano argomenti tecnici, cosa che MIT sa fare davvero bene. Trovo interessante anche che a questi programmi vengano aggiunti dei contenuti sulla leadership, perché se una persona ha una grande idea, una grande idea tecnica, e crede che questa gli possa permettere di realizzare delle cose meravigliose, deve compiere un ulteriore passo in avanti e convincere le persone a voler far parte di essa. Poi, una volta fatto questo, deve riuscire a motivare e a coinvolgere il team. Non tutti i suoi membri saranno d’accordo e bisognerà negoziare costantemente. Ecco, queste sono le tipologie di leadership che insegniamo.

Sono convinto che un programma come questo, in cui si impara insieme a dei colleghi che stanno affrontando i nostri stessi problemi, sia un ottimo modo per completare una formazione professionale e tecnica. Tutti i partecipanti hanno una formazione simile e non importa da che parte del mondo provengano, perché hanno tutti lo stesso modo di pensare, sono tutti ingegneri. Il nostro programma di studi, infatti, è pensato per persone con una mentalità tecnica.

Perché ti dedichi all’insegnamento della leadership a ingegneri?

Ho studiato in una scuola di business e possiedo un dottorato in Gestione e Amministrazione. Questa è la mia formazione accademica. Inoltre, da più di 20 anni svolgo ricerche sulla leadership e trasmetto ciò che imparo in tutto il mondo.

Quando sono entrato nella scuola di ingegneria della Rice University ho avuto la prima opportunità di elaborare un piano di studi sulla leadership per ingegneri. Uno dei nostri laureati di Rice ha riconosciuto che agli ingegneri viene concessa un’opportunità unica di compiere dei progressi nell’ambito della leadership, soprattutto in questo momento. Va sottolineato che gran parte della formazione in ingegneria non comprende gli argomenti relativi alle competenze necessarie per guidare team o progetti.

In quel momento ho lasciato la scuola di business e sono entrato a far parte della scuola di ingegneria della Rice University a tempo parziale e ho iniziato così a preparare materiale per la formazione in leadership per ingegneri come parte della loro laurea in Ingegneria.

Inoltre, in MIT lavoro soprattutto con studenti laureati, questa è la mia attività principale. Sono arrivato cinque anni fa, ho iniziato a creare questo programma e quasi subito dopo sono entrato a far arte del collegio docenti di MIT Professional Education. Le mie lezioni sono molto gradite e sono composte quasi esclusivamente da ingegneri, professionisti della R&S e persone provenienti da aziende di consulenza tecnica.

Una cosa meravigliosa di MIT Professional Education è che permette a ingegneri e professionisti tecnici di imparare gli uni dagli altri. In un programma convenzionale in leadership (molte università offrono corsi in leadership piuttosto validi) le lezioni sono piene di persone del settore bancario, della consulenza e di molti altri campi diversi. La peculiarità di MIT e il tipo di formazione in leadership che offriamo è che le persone imparano da altri professionisti con una formazione simile alla loro.

TRASFORMARE GLI INGEGNERI IN LEADER

Sembra che le aziende tecnologiche riscontrino dei problemi nel formare ingegneri e programmatori affinché assumano un ruolo di leader e dirigano dei team. Credi che molte aziende riscontrino delle difficoltà nel riuscirci?

Certamente e si tratta anche di una differenza importante, perché gestire e dirigere non sono la stessa cosa. Trovo molto utile distinguere le due cose. Hanno a che fare l’una con l’altra, infatti abbiamo bisogno della gestione che ci fornisca sistemi di controllo per essere a conoscenza della nostra efficienza in momenti particolari e per ripartire i fondi. Dobbiamo capire come si organizzano le persone e quali strutture occorrono. Molti di questi concetti sono importanti per la gestione e richiedono un insieme specifico di abilità.

La leadership è tutt’altra cosa. Essere un leader significa rendere possibile il cambiamento, adattarsi e focalizzarsi sul lato umano. Esistono ricerche che sostengono che il passaggio verso la leadership non risulta complicato solamente per gli ingegneri, infatti i professionisti generalmente svolgono bene il loro lavoro, che siano avvocati o medici. Tuttavia, per alcune professioni le persone passano da svolgere un buon lavoro a essere responsabili di altre persone.

Per molti imparare a dirigere o addirittura a gestire persone o team in maniera efficace non fa parte della loro esperienza. La gestione non è una professione, ma una competenza trasversale, mentre l’ingegneria sì lo è. Una qualità unica degli ingegneri (in ambiti come l’informatica o l’ingegneria chimica, ad esempio) è che si occupano di risolvere problemi e amano trovare soluzioni a questioni relative al processo, questioni tecniche. Tendono a pensare in maniera pragmatica, per questo quando un eccellente ingegnere inizia a gestire persone, trova complicato risolvere questioni di carattere umano.

Non riguarda più solo fare ciò che ti interessa, ora sei responsabile di collaborare e negoziare con numerose persone interessate e devi imparare a motivare le persone. Hai un team a carico e nel corso della tua formazione da ingegnere non ti hanno insegnato delle tecniche per far sì che le persone si trovino a proprio agio lavorando insieme e amino il proprio lavoro e questo è un aspetto fondamentale per una buona leadership.

È normale, dunque, che gli ingegneri sostengano di non possedere la formazione adatta a svolgere attività di questo tipo. L’ingegneria è una professione che si focalizza su conoscenze specialistiche. Capita spesso che un buon ingegnere rifiuti un ruolo di leader o di manager affermando che “non fa per lui e che non si tratta della giusta ricompensa per aver svolto il suo lavoro per 10 anni”. Molti sono restii al riguardo. Una cosa importante che abbiamo scoperto attraverso delle ricerche effettuate su alcuni leader e manager che hanno iniziato da poco una carriera in una posizione che comporta un certo livello di leadership è che la loro efficienza di solito è molto bassa.

Quando sei bravo a svolgere delle attività da solo, ti risulta complicato cambiare il modo di lavorare quando diventi responsabile di un team. Questo è capitato a molti studenti altamente intelligenti: nel corso del loro percorso formativo hanno imparato che per fare bene qualcosa, devono occuparsene loro stessi. Sei sei uno studente eccellente e hai sempre preso degli ottimi voti, i nostri sistemi educativi premiano questo tipo di sforzo. Premiamo i traguardi individuali eccellenti, i voti esistono per questo. Anzi, se si collabora con altre persone nello svolgimento di determinate attività, si può essere coinvolti in situazioni di plagio o si può finire nei guai per aver barato. I nostri sistemi educativi non premiamo i lavori di gruppo.

Se si pensa a tutti gli anni di formazione in cui vengono premiati i traguardi individuali e ci si aggiungono altri 10 anni di esperienza lavorativa in cui viene riconosciuto il grande lavoro individuale di ciascuno, ci si rende conto che tutti quei sistemi non potenziano né il lavoro di squadra né i ruoli di leadership e risulta perciò molto complicato per tutti coloro che accettano questa sfida. Questo è il motivo per cui ciò che facciamo sia in MIT Professional Education che in MIT è così utile e rilevante.

Qualsiasi ingegnere o esperto in tecnologia ha la possibilità di accedere a MIT e di imparare a sviluppare alcune di queste competenze specifiche in gruppo. Gran parte dei fondi che le aziende stanziano per la leadership è generalmente riservato al personale direttivo. Si possono frequentare programmi sulla leadership in centri di élite per prezzi che si aggirano attorno ai 60.000 o 70.000 dollari, ma di solito sono pensati per il personale direttivo. Non credo esistano aziende al mondo che diano 60.000 dollari a una persona di 30 anni per formarsi in materia di leadership. Al massimo può darsi che gli finanzino un MBA, ma i grandi fondi destinati alla formazione in materia di leadership generalmente non sono diretti a giovani dipendenti, bensì a capi di alto livello.

Sembra che le aziende non sappiano come formare da sole i propri dipendenti in materia di leadership e dunque sono costrette a rivolgersi a degli esperti, tuttavia non ci sono fondi per coloro che hanno iniziato da poco. Si tratta di un problema diffuso nel settore?

Certamente. In un certo senso è positivo che esistano dei fondi per il personale più veterano, perché se gli alti dirigenti sono dei buoni leader significa che sono anche dei modelli da seguire. Se hanno anche ricevuto una buona formazione, sapranno come trovare del personale qualificato, cosa che costituisce un grande problema nello sviluppo della leadership. Non si può promuovere il miglior ingegnere e metterlo a capo di un team. Il fatto che qualcuno sia molto bravo a svolgere attività di carattere tecnico non significa che sia altrettanto bravo a guidare dei team.

Un dirigente senior in ingegneria mi raccontava che una delle sfide più grandi che un ingegnere può riscontrare è che, essendo un esperto con una formazione tecnica in una materia specifica, sia messo a capo di un team di un settore diverso dal suo. Ciò contrasta con tutte le professioni che danno molta importanza alle competenze specialistiche. Non ci si dovrebbe dedicare a qualcosa in cui non si è esperti.

Tuttavia, il fatto che un’azienda disponga di buoni leader senior la rende un modello da seguire. Questa è una delle proposte di valore che offre il programma di MIT Professional Education, offriamo infatti una formazione di qualità e posso affermarlo basandomi sui risultati quantitativi. Raccogliamo infatti i feedback di tutti gli studenti e questi ci dimostrano che apprezzano molto sia il programma sia l’esperienza che offriamo.

PIANIFICARE IL FUTURO

Parliamo spesso del lavoro del futuro e di quanto sia indispensabile che le persone potenzino costantemente le loro competenze. Bisogna continuare ad aggiungere nuove competenze, a formarsi costantemente, a imparare cose del tutto nuove che non appartengono al nostro settore di specializzazione. Ti resulta familiare questo discorso? Che previsioni puoi fare in merito all’area di leadership?

Credo che la risposta breve alla tua domanda sia che l’intelligenza artificiale e tutte le tecnologie ad essa legate, come ad esempio machine learning e deep learning, continueranno ad avere un impatto sulle nostre vite che in questo momento non siamo capaci di prevedere. Sono convinto che l’intelligenza artificiale renderà possibile ampliare l’apprendimento umano in modi mai visti prima, perciò i professionisti del settore tecnologico che cercano di comprendere ciò che questo comporta vanno nella direzione giusta. Credo anche che l’avvento dell’intelligenza artificiale farà sì che l’aspetto umano che rende possibile che la tecnologia plasmi le nostre vite e la nostra etica assuma un valore maggiore.

Questa è una cosa che noi di MIT riconosciamo. Man mano che i professionisti del settore tecnologico si specializzano in intelligenza artificiale e nei processi ad essa legati, sarebbe utile che acquisissero anche competenze riguardanti l’impatto umano, l’etica e i sistemi tecnici sociali che ne derivano, argomenti che spiegano com’è nata la tecnologia in un contesto sociale e le sue conseguenze.

Un altro concetto importante è ricoprire un ruolo di leader in un contesto virtuale. Comprendere la leadership virtuale, digitale ed elettronica sarà una competenza molto rilevante in futuro. Quando si è davanti a uno schermo del computer con un team di persone, come lo si gestisce? Come lo si motiva? Come si organizza il lavoro del team se alcuni dei suoi membri preferisce continuare a lavorare da casa dopo la pandemia? Credo che le persone sappiano dare delle priorità a queste questioni.

Il segreto sta nel riuscire ad equilibrare il team: approfondire l’aspetto tecnico, soprattutto per quanto riguarda l’intelligenza artificiale e soffermarsi allo stesso modo nel cercare di comprendere le conseguenze di queste nuove tecnologie nel momento in cui si presentano.

Fonte: MASSTLC